有大消费品公司背景出身的人，比如宝洁、可口可乐出身的，他在他们的企业内，至少见过一种最佳实践了，照猫画虎，他也知道如何抄。
但这些企业之外的人，没有亲历过、没见过，很多人其实是不知道如何做组织的。
第三，其实所有的大企业，在市场中间，只有企业内部的人知道，这个企业有价值的地方在哪。
你无法用一个我们说很经典的味道定位出来，比如薏米水是薏米的味道，白桃水是白桃的味道。可乐就是可乐的味道。
这个品就像老干妈一样，已经内化到了每一个人对它的口味偏好里，乃至元气森林做了一个可乐味的元气森林气泡水。可乐变成了这个味道的代言词。
一个成功的品牌，又保持着如此之高的利润，这两件事情同时发生在一个大品牌的身上，不是一个太常见的现象。
我们看中国市场的销售额，农夫山泉、娃哈哈，并不比和可口可乐低，他们是在同一个数量级的。
但是我们看可口可乐的净利率利润率，会发现它实现了 20% 到 25% 的利润率。
在国内，它差不多卖掉四五百亿的货后，能够稳定回收 100 亿左右的利润，就整个公司的净利润率之高，是不太常见的。
当你把手伸进去，然后你会发现，绝大多数的情况，你摸到那个可乐一定是冰的。
这么广泛的覆盖度，还要保持稳定的冰冻，整理成可口可乐需要的样子，我不知道大家能不能想象这是一个多难的执行问题。
那对可口可乐来说，这是多么巨大的执行难题和管理成本：团队要变大，管理层要变多，流程要变得复杂。
线下网点数量最众多，同时品质又最稳定，我觉得这种组织能力，是它背后真正的核心能力和护城河。
小马宋：我问过可口可乐的人，我不知道特别具体的数据，但他们的销售网点应该在 500 万以上。
500 万销售网点是什么概念？其实有很多的各位明白的挺知名的品牌，可能它的销售网点，只有几十万个。
碳酸伤牙，含糖涉及肥胖等疾病，这两个核心标签，在很大程度上制约了可口可乐品牌（至少在中国市场上）本身的增长。
那这个时候，对可乐来讲，它遇到了一个巨大的包袱：我到底要不要针对这一部分消费者，把糖度降低？
在这样的历史包袱下，使得可口可乐（做出小爆品）的灵活变革能力，不如那些新创品牌。
但消费者们各自不同的选择数量在变多，用户的需求在不断地细分，对一个有大包袱的企业来讲，他不足以满足这么细分的需求，那注定大量的客户的真实需求会被新创的品牌们抢走。
当我们经济发展没那么好的时候，说白了，有的喝就不错了，大家也没那么多讲究。
但随着大家有精力、有时间、有钱，也有能力，特别是我们这一代，比如说考学出来了，我们习惯于学习，我们开始有效学习如何生活之后，你会发现需求在快速分化。
这件事情可能是中国企业未来会有别于世界上其他几个国家的，就是独有的一个业态。
人家一杯现制的柠檬水 4 块钱，那我凭什么要花 3 块钱，买一瓶预制的可乐？
说实线 多年前进来的时候，它主打的产品就是雪碧芬达，到现在还是这几个，基本上没有什么特别成功的新产品。
对比康师傅冰红茶、元气森林气泡水、东鹏特饮、王老吉、统一也出了冰红茶、冰绿茶，鲜橙多、后来还有小茗同学、阿萨姆奶茶、果粒橙等等，都是几十亿甚至是上百亿的大单品了。
于冬琪：第一，可口可乐最值得学习的，其实不是它的产品研制能力，而是它的管理体系。
我和曾经在可口可乐工作过的小伙伴交流时发现，绝大多数的外资品牌都会面临：国内决策权有限。除了欧莱雅。
如果把可乐的味道调太多，那别人一喝，发现不是可乐，这是可乐的高层不能接受的。
比如说你想做线上，你会发现线下的人不干了：你分走了我的交易额，影响了我的利益。
而且可口可乐来讲，10亿以下规模，可能都不是一个值得在全部渠道大推的单品。
对创业者来说，做个 3000 万、 5000 万，就觉得好厉害，但实际上对于大公司来说，就是小毛毛雨，看不上。
为什么很多人说什么方便面卖得这么好，康师傅却不做呢？康师傅觉得没啥意思啊。
那个苹果醋在广东一年卖了 3000 万，可口可乐就把它放弃了。那对一个勇于探索商业模式的公司来说，在一个省卖了 3000 万，这不很好的一个生意吗。
但是可口可乐毛利又高，当它是一个 1000 亿公司的时候， 3000 万对它来说，就从另一方面代表着没有一点增长。
于冬琪：对。那第三个原因，就是实际上，饮料这样的领域的大单品，没有老口味，都是从新口味教育起的。
可口可乐第一年进入市场的时候，业绩也惨不忍睹，大家认为它喝起来像止咳糖浆。
你要先接受第一年能卖 3, 000 万，然后可能第二年，就能变成就是一个亿，第三年能变成 3 个亿...最后一个百亿销量的单品，在十年之后才会诞生。
那这个时候，它其实背着巨大的渠道包袱，它会要求每一个单品的增加，都要对财报贡献可观的收益。
你看新项目时，更应该看它的机会，看它的增长前景，而不是看它当前的财务回报和对管理成本的增加，不然的话，就没有必要做新项目了。
如果说饮料市场有什么口味是稳定不变的，我觉得只有矿泉水，它没有一点味道，所有国家通用。
这也是我为什么问可口可乐的小伙伴，可口可乐怎么理解对它来讲，有哪几件最关键的事？
就像爱喝酱香白酒的人说，只要是喝过了酱香白酒，再喝其他的口味，就觉得不太能适应这种味道，这种忠诚度是可口可乐要解决的第一个因素。
第二件事叫，在距离你最近的地方，你随时想要可口可乐就一定能拿起一瓶冰的。
精准地找到这两个问题，然后在它内部组两个不同的团队，分别定点解决这两个问题。
小马宋：我觉得可口可乐其实还是挺本土化的。你即使是你在美国曾经有这样的经验，其实在中国也不太一样，美国就很少有什么所谓的夫妻老婆店，对吧。那它是怎么去适应中国这样的一个市场的？它究竟是如何来解决的？
当时我还问说，是不是因为中国不是发家市场，所以可口可乐外包出去了？他们说，不，可口可乐在美国也是外包的。
可口可乐在全世界之内，都不会让自己的人，去深入到跑店这样的执行细节里。
所以理论上，可口可乐应该输出了管理的理论吧，否则的话那就管成两家公司了？对吧。
于冬琪：这样的一个问题我总结下来，是源于可口可乐形成了一套“由大脑驱动”的管理框架。
我们做这样的一个类比：我们把它类比作一个人，你有神经和肌肉，肌肉是耗糖更大的也是更沉重的，因为肌肉需要日常执行。
落到线下渠道管理中，你会发现，可口可乐自己承担起了所有神经元的工作，要完成执行动作的肌肉部分，就交给别人来干。
都在学校周围，这些学校也都是同样的一本院校，男生为主，都爱打篮球或者踢足球。并且选择了校园里面同样的位置开店。
那么，这样一个时间段会影响可口可乐产品卖得好不好的因素，就是：往这个店里放了什么品？以及这个品，布置得如何？
于是可口可乐总部负责神经元大脑的同学，他会从 10 家店里面，定期扫描到底谁卖得好？慢慢地，他总结出了一套卖得好的成功经验。
第一，可口可乐的冰柜，放在你一进门就能看到的位置，或者放在收款台旁边的位置。
它这个SKU不像大家想的是 20 多不同的口味，而是不同的包装（同一个条码）。
比如好几个雪碧不同包装，好几个可乐不同包装，然后按顺序摆放：一定是上面小、下面大，同样颜色的摆在相近的位置。可乐、雪碧芬达左右的这个顺序，也得是固定顺序。
要素抽象出来后，总部会告诉所有门店，你们都给我这么摆，摆完之后一定会变好。
第一，是宣贯的问题：要让太古和中粮知道我要做到这件事情，这个标准也是执行者能理解的。
比如可口可乐总部的人，会定期蹬着小自行车去盘店，拍照片，去搜集当前这个策略执行的质量。
比如，摸起来不冰了，就是不好的执行质量；摸起来是冰的，就是好的执行质量。
同时总部自己的人力有限，如果它搞了一个巨大的线下团队，频繁去跑，就又进入到了低毛利的困局里，所以他们总部会请很多的市场调查与研究和外包公司，帮它跑，去搜集可口可乐整体的摆放情况和市场占有的情况等等。
然后他会告诉中粮和太古说，你们卖得好，我们今年原材料是什么价格，有咋样的优惠和激励？你做得不好，我给你什么样的优惠和激励？
那这个时候，中粮和太古他们的高层，肯定就同意了：那我肯定要好好做，你来帮我落地。
于是，为了让线下的业务代表能完成落地的动作，它产出下一个方案，叫做：怎么做好培训？
于是可口可乐中国的总部，出一个 it 人员，帮他们在业务代表手机装一个 APP，且把管理和考核的办法拆好。具体拆分的程度，由中粮、太古和可乐中国总部的人，共同形成。
他们会拆分到什么样的程度呢？最后他们会拆到每一个业务代表，完成的是计件工资。什么是计件工资呢？
第一，是把整个货都腾一遍：把该上的货上去、码放好、把冰冻好的摆到冰箱外面、把刚刚放进去的摆到冰箱后面去...
第二，腾完之后，他需要拍很多张照片：店头拍一张，进去了之后整个门店全景拍一张，冰柜摆好拍一张，堆箱堆好了拍一张，上面堆箱打开拍一张...
那这个时候，对业务代表来说激励很直接，照片传上去，晚上一算工资，哎这个没拍到位，今天少挣了 5 块。
因为它 APP 里面包括时间戳和GPS， 得在门店的某个点位，到当时你再拍照上传，才是有效的。不由你控制。
所以当它数字化监控每一个业务代表的工作时，他会要求一个业务代表在一个门店，完成的动作是几十上百个。
当可口可乐要求所有这些动作全完成，每个动作完成的好坏，都给你不同的工资时，那一定有抽检。
全套我也教明白了，钱也分下去了，利益也达成一致了，系统也上了，业务代表也培训完了。
没执行到位一定是前面那几个环节，哪个环节有了问题，我再回顾调整这个策略，再重新落地。
于是，这样的一个反馈的机制，使得这个指令，总是能够越来越高效地保障动作的落地，最后就构成了可口可乐今天这样的一个渠道体系。
而当他这样做的时候，会出现一个有趣的现象：一个消费者走进一个门店，他不会意识到这个门店是中粮的还是太古的，甚至到了日本，你会发现你看到可口可乐，还是那个印象中的可口可乐，摸起来都是一样冰。
下指令是一个效率很低的方式，没让过程中间的利益全捋顺，让每一个人都能够挣到钱，你就会发现这个指令，到某一层肯定会阳奉阴违。
保证到一线人，一数钱，一算账，所有的人过程中都挣到了钱，每个人收益都提升了，它的执行力才能有真正的保障。一线才是真落地。
比如在全世界的饮料市场中，可口可乐2023年卖了457.54亿美元。一年差不多卖500-600 亿美金这样的一个体量。
比如，从我这出去到终端的饮料，中间有一个差价，这个差价构成了可口可乐的第一个利润来源；
第二个利润来源，是可口可乐在中粮和太古是有股份的，他能分享到中粮/太古一部分的股份收益。
控制权还是属于中粮和太古，但是可口可乐不会被拖入管理的泥沼，也还能分享经营收益。
小马宋：其实国内终端做得好的也很多。那康师傅、农夫山泉喝可口可乐的整套体系比，他们各有什么不同的特点？
我能感知到的是，自从可口可乐等海外饮料品牌进入中国后，整个“抽象成功动作、设计利益、然后向下说服、最后落地”这一套流程，已经变成了行业标杆。
比如，对管理者的激励幅度。给管理者按照动作完成激励？还是分享长期经营收益？你会发现你能撬动的管理者动力是不太一样的。
比如，给夫妻老婆店的激励程度。布冰箱时投多少台冰箱？在投冰箱时，是以竞争为主，还是以利润为主的策略导向？
小马宋：那可口可乐这一套体系，它本质上能够被复制吗？国内的公司怎么去学习可口可乐？
如果你要想学习它，你就要先知道，什么是导向成功的关键动作：你先要有人，然后能够去对比，然后找到这个成功要素是什么。
比如，大家很少不会在外卖上单点一个可口可乐，你更可能会点黄焖鸡配一个可口可乐，对吧。
只要这个策略动作，最后能够导向你监控到一个预期中的结果，它实际上的意思就是好的策略。
如果你分钱只增加了团队的成本，公司没有收益，那它其实是一个不对的经营决策。
如果你能够把对的决策定义出来：钱分明白，教明白，送大家一马，带一部分人跑出成功经验。
业务代表发现：哎，我本月比上个月多挣了 500 块钱， 500 块钱能买点好烟，还挺开心。
那当可口可乐在大量的地方，有熟悉了两年以上的业务代表，且他对海量的动作已经熟悉，然后完成训练，已经知道说我这个执行动作怎么做，能够拿到最多的钱的时候，这件事情是对手需要花大量的时间才能做成的。
比如美团做外卖做到今天，用了 10 年的时间。你要想做的线 年，但再缩短不现实。
一旦有两条策略，你会发现有人顾a 就顾不了b，顾了 b 就顾不了a，到最后，哪个都做不好。
所以，可口可乐庞大的体系沉淀，是一个需要漫长时间才能形成的能力，但通常这样的能力，是有护城河的。
今天我们去看奶茶市场，可能就基本上大局已定，比如蜜雪冰城，古茗，沪上阿姨，茶百道，喜茶、霸王茶姬等等。
其实就是每年形成一种能力，这很了不起。古茗是 2010 年创办，至今大概 14 年，14 年形成了 14 种能力。
你可能要想完全超越他，你可能缩短到 10 年，但还是要等10年才能够干到这个水平上。
所以我回头看，整个对可口可乐的研究中，对我触动比较大的，就是首先你要想清楚用户到底要什么。
对可口可乐来说，消费者接受他的口味，这是用户想要的。总能拿到可乐，以及是冰冻的可乐，这也是用户想要的。
你遇到的所有的难题，当你战胜了之后，都会变成你的能力的护城河，都会形成时间积累的优势。
我刚才看了一下数据， 2021年全球单纯碳糖饮料占有率，可口可乐是9.9%，百事可乐是9.3%，比我想象的差距小很多。
但如果我们看另外一张榜单，这张榜单叫做整个碳酸饮料（或者说饮料市场）用户有心智认知的品牌，像可乐、雪碧、芬达等等（都算作独立的品牌），甚至可口可乐无糖可口可乐也算作一个品牌。
如果我们按照这一个榜单来拆，那前两名都是可口可乐的；前十名中间，有5个是可口可乐的；大约两三个是百事的。
所以这样一个时间段，你会发现，他们双方最后的这个局面就是，如果我们按照单品所创造的交易额，可口可乐一定远远领先于百事可乐。
如果它的董事会追求的就是挣钱，那现在这些品，可口可乐永远都不愁卖。哪怕下滑，它也是一个极缓慢的下滑趋势。
开新品的压力小，尝试新品的成本浪费低，它靠这些指标，实现的是一个比百事可乐利润更漂亮、更健康的管理。
而喝饮料是一个瞬时诞生又瞬时消退的需求，它的价格不贵，不是一个重决策，所以天然就是更容易在线下拿起或放下。
那么在这样一个时间段，如果可口可乐要上一个新品，至少得产出、包装得设计完整、放置在冰柜里，还得摆放到位，然后团队还要被培训怎么摆怎么检查等等，大量的动作其实都构成了它在线下渠道尝试和上新上，巨大的管理成本。
那么这样一个时间段，对于可口可乐来讲，它的单品本身越大，它对上新的压力越低，它的财务报表也比百事可乐的利润高。
当品牌没有可口可乐这样的条件或能力时，就需要靠更多的品。每一个品，捕捉更小的需求，但也承担更高昂的管理成本的代价。
品变得小了，代价就是管理成本高了，利润的肯定不如行业第一的大单品/大爆品。
小马宋：好比五粮液和茅台，五粮液过去开发了很多各种不同的酒，但结果其实还不如茅台。茅台 SKU 更小，但一款飞天的酒就卖得多。这就行了。
于冬琪：对，爆品本身它会带来营销成本、库存管理成本、内部的成就感等等所有指标上的全面的优势。其实很容易算一个账，投入更多的成本，让一个产品爆，比均匀投入成本让 10 个产品出来，各种性价比高太多。
假设，可口可乐不是只有这几个大爆品，它的这个品，现在数量上一个数量级，你会发现一个运货的货车，货车司机他在码货时，他可能就会发现说，我这一家店，这个货居然在后面，我就把前面的货腾出来，然后再往里面一放。
而在物流行业说在城乡搬饮料时，挪一次 ，就有1% ~ 2% 的货获损率。
于冬琪：本质上当你一开始选定策略，你走爆品策略还是不是爆品策略时，很多的结果就已经注定。
它其实会是一种能让巨头越来越强的稳固的模式。因为不管怎么算，大单品在各种性价比上都是最高的。
所以其实当我们去研究每一个大的企业时，反正我自己会有一个显而易见的感受，我就发现：世界上并没那么多的新鲜事儿。
其实那些大的企业给我们的最佳实践的，如果我们也可以吃透几个，我们也可以理解他为什么这么做，能清楚看到他反面的教训，其实已经足够一个公司发展的很好了。
于冬琪：是的，很多品牌也希望形成可口可乐那样的策略能力和线下管理体系，但关键是你得有耐心，你得能等。
